2005年西门子韦思德和华为郭平启动鼎桥魔力球

“华为在合资过程中过于注重母公司的利益，这意味着合资公司一般来说都会短命。”Frost&Sullivan（中国）公司总裁王煜全如此判断，“如果业务做得不好，华为可以断尾求生；如果业务做得好，华为则会自己全力扑向该市场，而合资公司则溢价出售。”

三年和五年

2003年华为与3Com合资成立了华三（现为H3C）。

2006年11月29，3COM宣布同华为达成协议，将以8.82亿美元的价格收购后者在华三持有的49%股份。

三年，华三寿终正寝。

近，诺西单方面宣称：“希望独立、自主推进TD-LTE”，这预示着，其与华为长达7年的合作将画上终止符，两大股东将挥手告别，2005年双方合资正式挂牌成立的 “鼎桥”公司前途开始变得扑朔迷离。

鼎桥从成立至今也不过五年的时间。

同是华为合作方的3Com和诺西，更大的共同点就是他们都是华为的竞争对手，却因为一定环境下的某种特殊原因与华为走在了一起，开启了那段貌合神离的“联姻”之路，产下了华三和鼎桥两个孩子：

华三的成立当时这被看作是两家联手对抗数据通信巨头思科的一种策略。业内认为，华为一方面可以借此缓和与思科之间不断激化的知识产权争端，另一方面还可以借助3Com的海外营销渠道，进军欧美市场；而3Com看中的是华为在国内的渠道销售能力。

鼎桥的出现，一是因为当年西门子在TD-CDMA在与WCDMA竞争3G标准中落败，由欧洲转战中国市场，需要为自己的技术和人员找到落脚点；二是因为在TD-SCDMA标准建立之初，随着政府的推动力度不断加大，华为也需要这样一个平台。

有人说，它们的结局都是早有预见的：没有永远的敌人也没有永远的朋友，各取所需，各有所图，目的达到之后就利索的分道扬镳，这很正常。

也有人说，华为公司擅长的就是向合资伙伴学技术，利用合资公司平台练自己的队伍，技术学到了队伍锻成了，分手的大限也来了。

“华为做事的方式是，先让小狼去试试，看有没有肉。如果有，大狼全力跟进。”熟知华为内幕人士这样认为：“合作前期华为投入的往往只是人力和设备，业务没有做起来，对他本身也没什么影响，但是一旦业务成型，通过合资培养出了市场和收益，合作终止的时刻也来了，华为会毫不留恋的终止合作关系，扑向那个市场。”

0投入和68亿

华三给华为带来的收益，或许能与任何一个哈佛经典案例媲美。

“当时，华为没有掏一分钱现金，投入的是低端路由器、以太网交换机以及相关的技术和销售，还有不到1000人的团队。”一位华为前高管为这桩合作华为所投入的成本算了一笔账。

三年之后， 3COM宣布开出8.82亿美元(时值68亿人民币)的天价收购华为在华为3Com里的49%的股份。

也就是说仅仅只投入了技术和人力的华为，利用当时3COM先期投入的1.6亿美元，在完成华为3Com摆脱危机的历史使命的同时，在3年的时间里，挣了68亿人民币。

同样地，华为在合资公司运营和卖掉合资公司股份期间，也从未放弃过企业网市场，据记者了解，华为的数据通信核心研发力量一直存在母体内，在华为内部，电信运营商是营收的大头，但华为有一个专网部门，专门针对石化、铁路等大型的行业企业，在2006年的年营业收入就已经达到十几个亿。此外，华为还通过分销的形式，让集成商去帮华为打单。